Exigir ou negociar? 5 Ferramentas para relações íntimas mais saudáveis

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Da série, The Home Stage, pela Jessica Todd Harper

Temos o péssimo hábito cultural de exigir ao invés de negociar, de fundir o problema com a pessoa, de focar nas posições e não nos interesses, de afunilar as opções, e de não basear nossas opções em critérios objetivos. Não surpreende que relações íntimas conflituosas são mais a norma que a exceção.

Como desembolar então? Sugiro aqui alguns métodos mais lúcidos e racionais para se lidar com pequenos e grandes conflitos. A maior parte das técnicas foram tiradas de modelos bem estabelecidos de resolução de conflitos, que aqui interpretei para o uso específico em relações íntimas. Nas notas de rodapé estão todas as referências usadas[1].

Aqui me refiro como "relações íntimas" todas as relações com um alto nível de interdependência. Família, amigos, colegas de trabalho, parceiros de negócios, relações românticas. Todas os seres da nossa vida cujas ações e escolhas recorrentemente nos afetam de forma concreta e íntima, e cujas vidas também são afetadas por nossas escolhas. São essas pessoas com quais temos mais chance de ter atritos e desenvolver conflitos, mas também são essas que por estarmos mais próximos, temos a maior possibilidade de comunicar, negociar, e desenvolvermos soluções criativas.

Antes de partir para as ferramentas, acho bom esclarecer: em uma relação íntima saudável e madura, essas ferramentas são secundárias, eventuais, ou até desnecessárias. Não se chega muito longe sem se emancipar emocionalmente, sem ver o outro de forma ampla, sem tocar no mesmo chão, e nos casos de relações românticas, sem superar a necessidade de "fazer o relacionamento funcionar". Melhor do que técnicas para solucionar conflitos é superar as emoções perturbadoras e visões restritas que criam os conflitos para começo de conversa, não?

1. Desista de exigir, e quando for válido, negocie

Digamos que uma pessoa faça algo que perturbe nossa mente, nosso ânimo: não lavar a louça, não topar aquela viagem, descumprir uma promessa, deixar roupas espalhadas pela casa, errar no trabalho, chegar atrasada, manter hábitos negativos… Como normalmente reagimos? Nós exigimos que o outro mude para que nossa perturbação não mais surja. E assim estabelecemos relações de controle e dependência emocional.
Gustavo Gitti[2]

Vivemos em uma cultura em que exigir é bem mais comum, visível e referenciável que sentar junto, fazer parceria, e negociar. Temos poucos ambientes cotidianos em que se convive ou se constrói algo em conjunto sem um modelo de hierarquia e autoridade. Acabamos ficando sem ferramentas e visão para lidar com conflitos sem ser por autoridade e força. Um dos sinais mais claros disso é que nossa reação padrão a uma ação que nos perturba é exigir, e muitas vezes exigir agredindo.

Ao invés de dizer “faça tal coisa! seja de tal maneira!” que é uma posição que suprime e ignora a liberdade fundamental do outro, é mais saudável e eficaz a posição de parceira: “estamos juntos, e quando você age de tal maneira, isso me causa complicação e sofrimento, que opções temos de lidar com isso?”.

Uma abordagem é unilateral, é uma cabeça, geralmente dentro de uma visão bem limitada e sob emoções perturbadoras, exigindo um caminho de ação bem específico. O outro propõe um espaço onde os dois podem abertamente ver possibilidades. Duas cabeças calmas pensam melhor que uma enfurecida.

É importante ver também que exigir é frequentemente uma forma sutil de abuso, e quase sempre a primeira desfuncionalidade a aparecer em um relacionamento rumando para o abusivo. Abuso nasce do sentimento e da crença do direito ao controle. Se nega a liberdade e autonomia fundamental do outro e lhe impõe um modelo de existência ou ação pré-estabelecido na mente do abusador.

2. Separe a pessoa do problema

Fora a falta de referências de diálogo e parceria, outra questão que nos leva a exigir ao invés de negociar é nosso costume de precocemente fundir a pessoa ao problema. Imediatamente vemos as ações que nos perturbam como um claro indicador de um traço fatal de personalidade, e daí vem as acusações, um “você nunca me escuta!” ou “você é desleixado!”.

Mesmo que estejamos corretos sobre os traços negativos de personalidade, acusações danificam a relação sem ajudar o individuo, e em nada resolvem a questão em pauta. Para lidar com o conflito, não foque em “qual o problema dessa pessoa?!” mas na questão em si.

É a diferença entre a pessoa ser um problema e uma ação da pessoa ser um problema. Se a pessoa é um problema, só se livrando dela para se resolver; se a ação dela é um problema, você agora tem a melhor parceira do mundo para lhe ajudar a resolver o que lhe incomoda, a própria pessoa responsável pela ação.

Os atritos que temos geralmente surgem de ações específicas e não da personalidade do indivíduo, por mais que nossa mente raivosa nos diga o contrário. Toleramos as piores pessoas se elas nos oferecem algum benefício ou se a sua ação maligna não nos afeta.

É muito mais saudável falar sobre o conflito como um problema a ser resolvido, e um problema que pode ser resolvido em conjunto. Sem ver o ser como sendo livre e com autonomia para criar e modificar suas ações, não parece viável resolver nossos conflitos com diálogo direto.

Você poderia dizer “ele é desleixado, não se importa com higiene”, mas esse é um erro de atribuição, se deduz todo o caráter de um ser a partir de uma situação específica. Com essa visão também não dá para negociar, dizer “você é desleixado, mude porra!” é muito diferente de “vejo que frequentemente você deixa a louça suja por muito tempo na pia, por que? isso me atrapalha e não e muito higiênico, o que podemos fazer para melhorar isso?”.

3. Vá além das posições, foque nos interesses

Frequentemente, uma forma de exigir, mas que nos parece um diálogo razoável é ir até a pessoa com quem surgiu um conflito e já apresentar o que consideramos a solução correta, e se o outro não aceitar de imediato, debater e tentar defender nossa posição. Ou seja, antes do diálogo, já tomar uma posição. Há alguns problemas aí.

Um é que não se procurou saber, conversando e perguntando diretamente, por que o outro fez ou faz o que ele faz. Sem saber a perspectiva do outro, é muito mais difícil gerar soluções satisfatórias para ambos os lados. Outra é que tomar uma posição cria um ambiente de debate ao invés de trabalho conjunto. O que geralmente acontece quando começamos assim? O outro toma uma posição e tenta defende-la contra sua. O processo agora virou o de defender posições ao invés de solucionar o problema colaborativamente.

Antes de ir conversar com a outra parte, é importante se fazer algumas perguntas: o que estou tentando ganhar? Por que me sinto frustrado? Qual é o interesse por trás de qualquer posição que eu possa tomar? Assim dá para iniciar a conversa tendo claro o seu interesse e abrindo o diálogo com ele claramente explicitado, e trabalhar para que o outro investigue e deixe o seu claro também.

Ambas as partes em um conflito têm interesses e, se ambas conseguem articulá-las e levá-las à mesa, temos aí uma boa chance de chegar em um acordo benéfico para todas as partes, e ainda fortalecer a relação no processo.

4. Veja de forma mais ampla, abra o leque de opções

Fora abrir a discussão com uma posição tomada, também tendemos a propor apenas uma ou duas opções e tentar escolher entre elas. Assim, o processo da conversa gira em torno da escolha das opções iniciais ao invés da produção de soluções criativas sobre o problema, e se esquece de todas as opções possíveis não investigadas, que possivelmente trariam mais benefícios mútuos.

Tenha em mente que o propósito de gerar múltiplas alternativas é encontrar a melhor solução para o ganho mútuo. Separando a pessoa do problema, tendo claro os interesses de cada lado, e em conjunto abrindo o leque de possibilidades, é mais fácil superar a tendência inicial de apenas conseguir visualizar opções que resolvam o problema para você.

5. Baseie suas opções em critérios objetivos

Tendo passado por todos os processos anteriores, esse é o momento de fazer todo o esforço valer a pena e encerrar a negociação de forma produtiva e racional.

Dois pontos importantes aqui é que a solução deve ser baseada em ganho mútuo e comportamentos voluntários. Você não pode negociar caráter ou emoções, mas pode negociar comportamentos. Por trás do que atribuímos ao caráter, são comportamentos específicos, e esses são trabalháveis e negociáveis.[3]

Exemplos

Marcos e Aline: O método convencional

Marcos e Aline são casados há pouco tempo e a divisão das tarefas domésticas tem sempre gerado atrito. As conversas sobre isso são sempre combativas.

— Marcos, olha o quanto de louça você sujou para fazer um lanche! E ainda por cima deixou tudo sujo na pia! Incrível como você é desleixado, não muda nunca. Lava essa louça agora pra eu poder cozinhar!
— Agora tenho que sair, não dá tempo. E de novo essa picuinha? Como você reclama, que saco! Você não cozinha quase nunca, qual o problema de eu deixar louça às vezes? Cheguei cansado ontem e vou lavar quando tiver tempo. Você é um desastre no banheiro, deixa cabelo e maquiagem pra todo lado e quem limpa sou eu, sem reclamar.

Nesse cenário, a conversa inflamou ânimos, desgastou a relação, e não resolveu nada. Normalmente embates assim tendem a se repetir cada vez com mais frequência e violência, até levar à ruptura da relação ou ao casal parar e ter uma "DR", que raramente são produtivas.

Júlio e Miguel: Usando métodos mais lúcidos

Júlio e Miguel trabalham juntos em uma pequena empresa que vem passando por mudanças, os dois nunca tiveram que conversar muito e agora têm que resolver conflitos.

— Miguel, seguinte, de novo encontrei vários problemas no seu relatório, e isso está dificultando o meu trabalho, eu gostaria de sentar e conversar pra sabermos o que podemos fazer, quando é um bom momento para você?
— Olha, estou fazendo o meu melhor ok? Depois dos últimos cortes as minhas demandas praticamente dobraram e tenho coisas mais urgentes para priorizar do que esses relatórios.
— Eu entendo, todo mundo está sobrecarregado, mas tenho gastado muito tempo corrigindo trabalho que você já fez, nesse ritmo não vamos conseguir bater a meta semestral e vai ser pior para todo mundo. Podemos pelo menos sentar e ver quais nossas opções?
— Tudo bem, que tal no almoço agora? Já resolvemos isso logo.

— Obrigado por sentar para conversar comigo Miguel, acho que juntos podemos resolver pelo menos um pouco do caos que está esse departamento. Bom, não sei bem qual o seu processo, mas e se você usasse um software mais robusto e não precisasse fazer tantas contas na mão?
— Não, iria consumir muito tempo encontrar um novo programa e aprender a usar, e nesse momento acho que seria impossível aprovar a verba para isso. Você não consegue pegar essa demanda, já que está passando tanto tempo corrigindo esses relatórios de qualquer maneira?
— Inviável, tenho muito trabalho acumulado por conta disso. É incomum, mas e se você pedir ajuda para a Marília? Ela trabalha na secretaria e entende muito de planilhas. Como o movimento está baixo, talvez ela tenha tempo livre.
— Não é pessoal do nosso departamento né, mas posso conversar com ela, ouvi bons comentários sobre as suas habilidades.
— Certo, que tal fazermos isso agora depois do almoço? Juntos vai ser mais fácil de explicar e convencer ela.
— Fechado.

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  1. https://www.audible.com/pd/Self-Development/The-Art-of-Conflict-Management-Achieving-Solutions-for-Life-Work-and-Beyond-Audiobook/ Boa parte do conteúdo desse texto foi tirado desse excelente curso em áudio. ↩︎

  2. https://olugar.org/ Essa citação foi tirada da prática "Não Exigir" do Lugar. ↩︎

  3. https://www.goodreads.com/book/show/313605.Getting_to_Yes Os quatro últimos métodos vem diretamente do Roger Fisher e William Ury, que lideraram o começo da Harvard Negotiation Project. ↩︎

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